En la aviación, el protocolo conocido como Gestión de Recursos de la Tripulación (CRM, o Crew Resource Management) está diseñado para detener la progresión de una cadena de errores operacionales.
Según varios autores y especialistas en factores humanos, el CRM es una de las mejores defensas que se han desarrollado para la contención de los causales vinculados a errores de pilotaje (como falla activa) en accidentes aéreos. Este conjunto de defensas operacionales persigue la utilización efectiva de todos los recursos disponibles, con el objetivo de conseguir una operación de vuelo eficiente y segura.
Tal y como lo expresara Bob Helmerich, especialista en factores humanos de los Estados Unidos, el CRM puede comprenderse como un "entrenamiento en el comportamiento para reconocer amenazas a la seguridad, evitar errores y administrar los errores cometidos…”.
La evolución del CRM en la industria aeronáutica puede resumirse en cinco etapas o generaciones. Vamos a conocerlas:
Primera generación
El 28 de diciembre de 1981, la empresa United Airlines implementó el primer programa CRM en la aviación comercial. Aquel programa pionero fue desarrollado con base en un estudio y desarrollo de dos psicólogos de los Estados Unidos, formulado en 1964. Así fue como el trabajo que realizaron Robert Blake y Jane Mouton, formulado con base en cinco tipos de combinaciones de liderazgo, se tradujo en una herramienta o defensa para la industria aeronáutica.
De ese modo se implantó el primer concepto de CRM como Gestión de los Recursos de Cabina (Cockpit Resource Management). Los primeros programas implementados por los operadores apuntaban a propiciar cambios en los “estilos” o hábitos individuales, como también en la adaptación de comportamientos a las necesidades operacionales. Básicamente, esta primera generación de CRM buscaba compatibilizar las tripulaciones para la función operacional, reducir las conductas autoritarias, entre otras medidas.
Segunda generación
La segunda fase evolutiva fue un quiebre en la concepción general, si bien el acrónimo del concepto continuó siendo CRM, algo cambió en su esencia. La “C” de “Cockpit” en esta fase pasó a ser “C” de “Crew”. Puede parecer un cambio semántico, pero no lo fue.
Esta segunda etapa evolutiva centró su atención en la gestión y mejora directa de la interrelación humana en el contexto operacional. No sólo se contemplaban determinados patrones de conducta, sino que se incluyeron los criterios y procesos en la toma de decisiones, entre otros aspectos de importancia para la seguridad.
Como hitos de la segunda generación del CRM, deben marcarse los siguientes conceptos destacados:
- Noción de la conciencia situacional.
- Estilos de liderazgo.
- Comunicación efectiva y asertiva en la cabina de vuelo.
- Roles en las tomas de decisión.
A partir de la segunda generación, el concepto de entrenamiento en CRM fue difundido en la gran mayoría de los operadores aéreos. Esta implementación permitió también realizar un proceso de validación “en servicio" de los conceptos, hecho que, indudablemente, propició al advenimiento de una tercera generación.
Las empresas comenzaron a mejorar sus indicadores de seguridad y, por ende, se generó una retroalimentación creciente que favoreció al proceso de validación.
Tercera generación
En la tercera instancia evolutiva, se abrieron necesariamente los conceptos de entrenamiento al resto de los actores del sistema aeronáutico: despacho operacional, control del tránsito aéreo y aeronavegabilidad. Por ejemplo, en el área técnica comenzaron a desarrollarse los programas MRM (Maintenance Resource Management).
Entre los cambios más significativos, pueden mencionarse los siguientes:
- Entrenamientos conjuntos en simulador de vuelo.
- Entrenamiento en escenarios más realistas.
- Desarrollo de los programas “Entrenamiento en simulador orientado a la misión (MOST)”, aplicado a las operaciones aéreas en el ámbito de las fuerzas armadas.
Cuarta generación
La cuarta generación podría decirse que se trató de una imposición regulatoria de parte de la Administración Federal de Aviación (FAA) estadounidense, mediante la incorporación del Programa de Recertificación de Pilotos de Líneas Aéreas (FAA, Advanced Qualification Program –AQP–), que incorporaba los criterios de CRM para todas las operaciones.
Una de las particularidades más destacadas de este programa es que se facultaba a los operadores aéreos para desarrollar contenidos especiales, de acuerdo con las especificidades de sus operaciones, rutas, destinos, flota, etcétera. Y como contrapartida de la flexibilización de currícula y contenidos, se obligó a los operadores a desarrollar programas con entrenamiento inicial y recurrente en CRM.
Quinta generación
Esta quinta generación tomó como base los planteos y pensamientos expuestos por el psicólogo y especialista en industrias de alto riesgo James Reason. El CRM ya contempla los conceptos de falla activa, condiciones latentes y defensas de los distintos sistemas.
Es decir, de la primogénita cadena de errores, con un pensamiento o fundamento lineal “causa raíz” como base de la problemática, evolucionó a comprender la situación donde existen precursores sistémicos latentes, que se materializan a través de fallas activas, cuya contención se logra a través de las defensas o barreras que haya desarrollado el sistema, ante la identificación de peligros y posterior evaluación de riesgos.
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